François Potier

L'étoile

Des dizaines de constellations se partagent le ciel. Celles-ci servaient de repères pour les marins quittant de vue les côtes. Les plus grands explorateurs ont eu besoin d'elles. Christophe Colomb parti en 1492 vers l'Ouest utilisait l'astrolabe pour mesurer le mouvement des astres et faire le point. Faire le point, c’était à l’origine mesurer la hauteur de l’étoile polaire pour obtenir la latitude, la longitude restant du domaine de l’estime. Faire le point, s’orienter, prendre de la hauteur, estimer sa position, son environnement et son parcours sont des approches très intéressantes et applicables au monde de l’entreprise. Le temps stellaire relativise notre vision et nous invite à élargir notre regard et notre compréhension du Monde. J’ai choisi l’Etoile pour cette symbolique. Elle doit aider à dépasser l’immédiat et le quotidien. Elle peut guider dans les moments plus difficiles et incertains. Elle éclaire et sécurise le chemin.

Le Mentoring :

Le contexte :

Les hauts dirigeants d’aujourd’hui sont confrontés à un environnement vaste, complexe et évolutif. Trois facteurs influencent leur rôle, le premier est l’internationalisation et la globalisation économique : leur périmètre d’action est vaste, constitué de mondes divers, multiples et interconnectés. Le second facteur est constitué par les échanges d’informations soutenus, rapides, massifs et erratiques, l’hyper communication et la quantité d’information en circulation. Ils en évoquent un troisième d’ordre socio-politique qui concerne les relations entre l’entreprise et la société au sens large : rôle social de l’entreprise, impact environnemental, changements socioculturels façonnant des attentes nouvelles et des comportements inattendus au sein des corps sociaux et parmi les clients.

La fonction de dirigeant est appelée à se modifier et se réinventer en permanence sous l’influence de ces facteurs. Conduire des ensembles humains demande de nouvelles qualités rendant souvent caduques les modes de leadership personnel et autoritaire.

Le dirigeant doit être à l’écoute et au contact afin de capter les multiples signaux internes et externes, les comprendre pour connecter l’entreprise à son environnement ce qui en soit n’est pas nouveau mais l’intensité, la constance et la nature des efforts à fournir pour assurer son rôle s’est considérablement accru.

Les processus de décision ne sont plus aussi rationnels et valorisent intuition et imagination. L’image du dirigeant froid, dans la retenue émotionnelle et le détachement s’estompe. L’intelligence émotionnelle est au moins autant sinon plus importante que l’intelligence technique ou intellectuelle pure.

Les dirigeants ont un rapport ambivalent au doute : d’un côté, ils en reconnaissent la valeur, d’un autre, ils en réfrènent l’expression, l’image restant fortement associée à la détermination. Un dirigeant qui doute ne serait pas rassurant mais un dirigeant qui ne doute jamais ne le serait pas non plus.

Le rôle du dirigeant se réoriente vers une préoccupation centrale : comment amener les changements ? en quoi peut il les favoriser, les faire comprendre et admettre ?
Les changements à mener sont plus culturels que structurels ce qui conduit à mettre plus l’accent sur les dimensions humaines de son rôle qu’il doit incarner dans l’exemplarité en animant et régulant l’ensemble des systèmes relationnels de l’entreprise quand les hommes ne sont plus strictement aux ordres et que l’on constate une déperdition de sens et d’énergie entre les centres de décision et le terrain.

Diriger est de moins en moins associé à commander, les entreprises sont des organismes vivants, des systèmes relationnels complexes constitués de gens aux compétences, talents et envies divers lancés à la poursuite d’objectifs multiples que les dirigeants doivent accueillir dans un projet collectif laissant à chacun la possibilité de construire le sens de son action.

Gouverner devient alors soutenir et seconder les efforts des autres, autoriser et permettre, le dirigeant n’est plus tant aux commandes qu’au service de l’ensemble qu’il dirige et duquel il se sent solidaire.

L’entreprise intelligente ou agile est celle qui sait créer des réseaux informels, les tisser en dessous, dans, autour des structures hiérarchiques et les mobiliser pour l’intérêt supérieur commun.

Il y a là de nouveaux espaces à apprivoiser, des chocs générationnels à maîtriser, des formes sociales à inventer et expérimenter que les dirigeants doivent appréhender personnellement et collectivement avec leur cercle de proximité.

Dispensateur d’énergie, le dirigeant doit cultiver une intense présence aux autres, inspirer, dynamiser, impulser et pour cela travailler sa communication bien au delà des mots qui n’ont pas le pouvoir de se substituer aux expressions du visage ou du corps.

Sa conviction se traduira dans son attitude personnelle au quotidien, dans le plaisir authentique à exercer son rôle, l’énergie réelle qu’il engage et la consistance entre ce qu’il dit, ce qu’il pense et ce qu’il fait.

Dans ce contexte où la pression est plus forte voire hors normes, les enjeux plus complexes, le temps plus immédiat, il devient plus naturel de se faire aider pour se préparer afin d’apprécier au mieux les différentes facettes du job qu’il vaudrait mieux ne pas découvrir simplement au moment où on va devoir les assumer.

Comme un sportif de haut niveau, la préparation et l’entrainement sont nécessaires car la difficulté d’exercer la fonction de dirigeant qu’elle soit de premier rang ou membre d’un collectif est bien réelle.

Se faire accompagner :

Les dirigeants évoquent « l’effet miroir » pour décrire le principal bénéfice du mentoring afin de mieux endosser leur nouveau rôle et les postures qui vont avec.
Il n’est pas facile de devenir le dirigeant d’une équipe dont on a été membre, une solitude nouvelle s’ouvre, des questions d’attitudes se posent qui ne peuvent pas être facilement abordées au sein de l’organisation.

Quand vous êtes nommé dirigeant vous ne l’êtes jamais tout de suite, il faut un certain temps pour le devenir vraiment et on le devient quand on a acquis la légitimité aux yeux des autres.

Travailler avec un dirigeant beaucoup plus expérimenté, à parité, sans lien direct avec son univers professionnel permet d’ouvrir la réflexion dans la confidentialité, la bienveillance et sans jugement afin de recevoir des conseils de quelqu’un qui a beaucoup vécu et vu.

Le retour que j’ai depuis six ans de mes clients témoigne essentiellement de ces moments précieux pendant lesquels on peut tout se dire.
Tout peut être passé au crible dans l’échange : les relations humaines complexes, le situationnel, les tensions ou crises de toute nature, la compréhension culturelle, les valeurs, les pertes de repères, les doutes etc.

Dans un programme de mentoring on va souvent travailler sur des situations et des territoires inconnus, aller sur des zones d’inconfort en ouvrant le regard et l’esprit de façon beaucoup plus large.
D’une façon générale il y a moins de risque de non-dit, l’autre donne plus s’il sent qu’il a une vraie personne en face de lui, l’empathie, la proximité, la disponibilité intellectuelle et physique deviennent essentielles.
Contrairement à ce que j’entends parfois, il n’est pas question de pallier à des faiblesses mais bien de développer les qualités des profils les plus prometteurs en les accompagnant à leur rythme sur leur chemin de développement.

Je constate souvent que si les dirigeants ont beaucoup travaillé et progressé sur ce qu’ils font, il n’en va pas de même sur leur prise de conscience de qui ils sont, ce qui pose question sur leur leadership, leur influence et leur impact.

Le mentoring permet de renforcer sa stature, d’éclairer ses angles morts, d’identifier clairement ses talents et son patrimoine de ressources pour aborder de nouveaux enjeux.
Il amène aussi fréquemment à mieux réfléchir à comment prendre soin de soi dans un environnement toujours plus exigeant, parfois brutal, souvent incertain et guidé par l’immédiat. Le dirigeant est une sorte d’équilibriste du temps or tous les temps ne se valent pas, alors comment construire et protéger le meilleur équilibre entre le professionnel et le personnel ?

Il faut être conscient des changements de dimension à entreprendre par ceux qui sont appelés vers des fonctions bien plus hautes qu’opérationnelles.
Il n’y a ni modèle, ni recettes, tout est ouvert dans la discussion et c’est bien le dirigeant qui reste à la manœuvre et prend ses décisions mais en ayant l’opportunité d’échanger en confiance, sans pression, ce sont alors des moments rares.

L’expérience ne se transmet pas mais on peut réussir à faire passer quelque chose qui relève de la variété de celle-ci.

Le mentor apporte la vision du dehors en fournissant des éléments sur les tendances, signaux et rumeurs qui peuvent surgir ici et là de par le vaste monde.

Il sait prendre aussi des risques certes mesurés : joueur, fou du roi, arpenteur des surprises, des anomalies et des trouvailles imprévues, éclaireur pour temps obscurs quand l’habitude nous dit quoi faire, dire et ressentir dans la minute suivante et quand les tous premiers petits pas sont les plus difficiles à engager.

Il est entièrement dédié à la réussite d’un homme ou d’une femme et de son écosystème.

Le mentor peut faire aussi du coaching en revanche le coach qui n’a pas été dirigeant n’aura pas les réflexes du mentor pour accompagner son client dans l’exécution de ses stratégies et politiques.

Les deux postures de coach et de mentor sont assez proches et complémentaires, elles partagent au fond la même éthique et la même déontologie. Il faut le reconnaître les différences peuvent être assez subtiles.
Chacune peut répondre à des besoins différents, le domaine du professionnel constitue le terrain de jeu privilégié du mentor, l’espace plus personnel et intime relève de l’action du coach.

Mon approche du mentoring est individuelle, celle d’un coach peut être individuelle mais aussi collective pour agir sur l’équipe.
Le mentor est en position « haute », il transmet et conseille en travaillant sur le contenu quand le coach est en position « basse » en accompagnant l’émergence de solutions et proposant un processus plutôt que des solutions.

La nature de la relation est en parité expérientielle et d’identité (ancien dirigeant membre de COMEX) pour le mentor et en parité relationnelle pour le coach selon des exigences et des codes bien spécifiques.

Dans certaines situations, la double approche d’accompagnement peut se révéler utile notamment quand des évènements personnels viennent bousculer l’espace personnel et intime du dirigeant en créant une situation critique, j’ai pu l’expérimenter. Dans ce cas le double regard et la double face de l’accompagnement sont très précieux pour soutenir le dirigeant.

Mon expérience variée en ressources humaines notamment de DRH de Groupe, membre de COMEX ayant accompagné de manière opérationnelle aussi bien des dirigeants confirmés que des plus jeunes en devenir dans des situations de transformation ou de changement m’a bien préparé à ce recul nécessaire dans la posture bienveillante du mentor.

Mes clients sont des dirigeants plutôt de grands groupes soit en situation de nomination, de prise de poste, nouveaux entrants dans un COMEX, en difficulté de communication avec leur board, venant d’une expatriation pour prendre un management en France ou en repositionnement vers une autre entreprise.

J’ai eu aussi à faire de la médiation entre un président et son directeur général, entre un directeur général et son adjoint, à aider un DRH France à devenir un DRH de Groupe ou à accompagner les deux dirigeants d’entités qui devaient fusionner.

Mon programme de Business Mentoring :



Définition :

Il s’agit d’une relation de conseil, de soutien et d’apprentissage dans l’action par un processus d’échanges construit sur une séquence courte d’environ deux mois pour créer un effet « starter ». C’est une relation entre deux acteurs en parité relationnelle et expérientielle qui facilite la réflexion, la prise de décision et le passage à l’action en dehors de tout contexte hiérarchique ou toute position de pouvoir. Les séances s’inscrivent dans une relation forte et bienveillante permettant de partager des connaissances, des expériences, des ressentis offrant ainsi un appui pour préparer et travailler les actions à entreprendre. L’objectif est d’améliorer progressivement votre leadership et votre pratique managériale par l’examen des situations vécues en explorant ensemble les différents choix possibles selon le contexte.

Règles du jeu :

• Confidentialité : toutes les informations échangées sont confidentielles.
• Transparence : les observations, perceptions, doutes ou interrogations sont exprimées sans réserve ou censure.
• Confiance : la relation entretenue est positive, bienveillante et généreuse.
• Attitude proactive : il s’agit d’apporter le conseil le plus pertinent afin d’ouvrir la réflexion.
• Feed back : Les deux parties acceptent le feed back de l’autre et la confrontation positive

Mon rôle :

Celui d’un « sherpa » qui marche à vos côtés et qui fait le parcours avec vous. Je réagis, je vous alerte, j’éclaire les angles morts, vous questionne, vous fait réfléchir et vous apporte des suggestions pour nourrir l’échange. Je vous fais bénéficier de mon expérience et de mon vécu de dirigeant riche et varié pendant plus de trente cinq ans sans pour autant avoir réponse à tout. Je vous offre un espace neutre, bienveillant mais pas complaisant. Je vous conseille sur les meilleures voies possibles et en aucun cas je ne me substitue à vous. Nous restons centrés sur l’opérationnel, la solution et la décision sont toujours chez vous. Je suis pour vous une ressource que vous allez pouvoir solliciter quand vous le souhaitez.

Votre rôle :

Respecter le rythme des rencontres fixées ensemble afin de maintenir la dynamique des échanges et la mise en œuvre des actions. Partager sans réserve et en transparence vos situations professionnelles, votre vécu et votre ressenti, ceci est essentiel pour construire un dialogue riche. Etre impliqué dans la démarche c’est à dire en situation d’écoute active en acceptant de sortir de votre zone de confort. Accepter le feed back et la confrontation positive. Etre prêt à agir et à faire évoluer vos pratiques de management.